lunes, 10 de septiembre de 2007

ALTA EFICIENCIA EN LA MENTE DE UN LIDER

TOMA DE DECISIONES
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Por Jesus Jimenez Labán
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Puede que uno se sienta en la cima del mundo, en los Alpes Suizos. Puede que el dueño de una compañía esté a punto de comunicarle que será su seguro sucesor. Pero nada de esto ocurre y como consecuencia de ello el ejecutivo en ciernes se siente humillado y burlado. Emprende, entonces, un complot contra su propia compañía aprovechando la confianza que recibe de su propio jefe, el Chief Executive Officer (CEO)
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Por supuesto, este es un caso de ficción que hace poco se debatía con encendido interés en el Gobierno Gorporativo de la Universidad de la Delaware a cargo de sicoanalistas, siquiatras y expertos en coaching ejecutivo. Se buscaba analizar el estado de ánimo del ejecutivo abandonado en la montaña -literalmente hablando- y a su vez estudiar en detalle el curso de acción más apropiado.
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Este caso -que puede pasar de la ficción a la realidad en muchos negocios latinos- nos hace pensar en que es siempre necesario desarrollar una cultura de lealtad institucional dentro de una empresa para capturar ideas acumularlas, probarlas y ejecutarlas. La innovación de una companía parte de dos fuentes cooperantes: las internas, con las ideas originales de su propia gente y las externas, con tormenta de ideas entre varios ejecutivos que cuentan experiencias exitosas de otras empresas latinas, como las acostumbradas mesas redondas que organiza la Universidad de Harvard.
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La gran incógnita está en que si la empresa no tiene un cultura sólida para capturar valor de su propio recurso humano, siempre habrá una brecha creciente entre ideas que se oxidan por el paso del tiempo y la innovacion que la propia gente de adentro le niega a su organización. Esta brecha solo cerrará, insisto, en tanto los ejecutivos tiendan simultáneamente puentes de colaboración interna y externa, segun varios estudios sobre cómo extraer ideas desde el corazón de una empresa.
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Ahora bien, uno se emociona con frecuencia en los negocios nuevos. Pide préstamos, busca gente que reafirme sus ideas y ensaya nuevos financiamientos. Pero, cuidado, una buena idea puede ser perfecta en su concepción, pero difícil de aplicarse en la realidad. No es bueno, por ejemplo, arriesgar cuando la introducción de un servicio o producto requiere el cambio de los hábitos de los consumidores porque esto puede llegar tarde o nunca. Es lo que, precisamente, John W. Mullins en su estudio de ficción "Dinero bien gastado, esta vez" dice cuando toca el tema. "Un cambio de hábito puede tardar bastante o simplemente no ocurrir".
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Por supuesto, nadie hace un negocio sin optimismo, sin dejar de pensar que el proyecto será una realidad exitosa. Esto está bien porque en una empresa siempre se necesitará a un "campeón de proyecto", es decir, el hombre fuerte que empuja a los demás a creer en su visión o en su sueño. Sin embargo, hay que aprender a decir "¡basta!" cuando uno ve que el proyecto generará pérdidas en lugar de utilidades. Isabelle Royer, autor del estudio "Por qué es tan dificil matar un mal proyecto", cree que es bueno armar equipos con ideas distintas y contrapuestas, de tal manera que en la toma de decisiones se asegure un equilibrio en el destino de la empresa.
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De todo lo dicho se deduce, pues, que no hay peor cosa que tener un enemigo dentro de la empresa porque sus infundadas denuncias, sea por resentimiento, frustracion o venganza, pueden precipitar, sin motivo, el retiro de los productos o servicios del mercado. En la misma medida que es importante tener un cultura democrática e incluyente dentro de la empresa -valen las ideas de todos-, es también fundamental tener indicadores de referencia de mercados y un buen proceso de toma de decisiones para evitar actos gerenciales contradictorios.
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En razón de que las relaciones publicas pueden evitar sólo en parte la publicidad negativa, es necesario tener gente que genere polémica y anime el debate para tomar decisiones adecuadas en momentos de conflicto y crisis. Recuerde que una empresa que no conversa, está enferma. Depende mucho del contrapunto, de las personas que no dicen "sí a todo" para que una empresa -despues de corregir sus errores- asegure una versión nueva y mejorada en un mercado que sobrepasa sus expectativas.