domingo, 14 de octubre de 2012

EL PUBLICO TOLERA UNA EQUIVOCACION, PERO NO PERDONA UNA MENTIRA


EL PUBLICO TOLERA UNA EQUIVOCACION, PERO NO PERDONA UNA MENTIRA O ENGAÑO

JESUS JIMENEZ LABAN

El solo imaginar que una botella de cerveza tiene vidrios en su interior es impactante. En los hechos destruiría la imagen, afectaría las utilidades y arruinaría el proyecto de negocios. 

Esto es lo que NO pasó, precisamente con la cervecera holandesa Heineken porque el uso de códigos permitió identificar rápidamente dos lotes, aunque tuve que destruir 17 millones de envases en las islas Canarias el 28 de Agosto de 1993. 

Según Pilar Saura, autora del libro "La gestión y la comunicación de crisis", las decisiones gerenciales fueron veloces, el tratamiento mediático controlado, pero no hubo daños en la vida y en la salud de las personas.

Cuando citamos casos de crisis como éstos, sale la a luz la importancia de tener una matriz de riesgo, es decir, prepararse para lo peor aunque lo que se teme nunca llegue a pasar. 

Pero esto supone un tratamiento especial de la información -toda la verdad disponible al alcance de todos- y al mismo tiempo nivel de coordinación para contener un riesgo de manera proactiva o reactiva, es decir, antes de que se produzca o durante una crisis.

Una crisis que sí causó estragos fue la del atentado contra el Metro de Madrid el 11 de Marzo en el metro de Madrid. La identificación de los responsables, la demora en brindar información y la falta de capacidad de reacción frente al ojo investigador de la prensa, costaron muy caro al gobierno. 

Según estudios de la Universidad de Navarra en su documento "Comunicación institucional en momentos de crisis" no hubo capacidad para gestionar correctamente la crisis (ver video)

Hay que pensar bien lo que se tiene que decir a la prensa. No se puede ocultar ahora nada. Es mejor decir toda la verdad, pero saber cómo decirlo.

Y es que el público puede tolerar una equivocación, pero no perdona una mentira, más aún si ésta es coordinada y orquestada en los más altos niveles del poder.

No hace mucho, una poderosa empresa petrolera británica (BP) causó el desastre ecológico más severo en el Golfo de México, tras el estallido de una plataforma de extracción de petróleo desde el fondo del mar. 

Con rostro asombrado, mirada incrédula y nerviosismo, la gente no llegaba a entener cómo una empresa tan poderosa y con tantas inversiones no hubiera previsto una crisis por desastre ecológico. 

El problema -que es el mismo que tienen grandes empresas- es creer que nunca les va a a pasar nada. Pero llega a pasar y nadie está preparada para gestionar una crisis. 

Como se recordará, cientos de miles de aves, animales acuáticos y flora quedaron "empetrolados", con el vertimiento de 16 millones de litros de petróleo, la mayor catástrofe ambiental de las últimas décadas. El caso tuvo tal impacto que estuvieron a punto de romperse relaciones angloamericanas, irse a pique las acciones en bolsa de la petrolera.

El Directorio contrató a especialistas para gestionar la poscrisis. Ante las protestas masivas del público por el desastre ecológico, se tomó dos medidas urgentes.

De un lado, constituyó con el dinero de los accionistas un fondo financiero para encarar la emergencia. De otro, se procedió a la destitución del gerente general que acababa, en medio de la crisis, de negar inexplicablemente importancia al hecho, cosa que enfureció más a la opinión pública. 

En su desesperación por controlar la caída de la reputación e imagen de la compañia compró a un poderoso buscador (Google) los contenidos negativos que aparecían en red. 

Pero hizo mucho daño que los propios empresarios aliados del proyecto se echaran la culpa unos a otros, cosa que transmite un mensaje muy profundo de irresponsabilidad.

Como estrategia de paliación los especialistas recomiendan pedir disculpas, justificar algunos hechos pero no negarlos, pero hay que tener cuidado en pedir perdon porque, a veces, se interpreta como hipocresía. En un extremo, quiérase o no, deben rodar cabezas.

El caso Kraus Khan, ex director del Fondo Monetario Internacional, fue también ruidoso. 

Los estrategia de riesgo y crisis -tras enterarse del escándalo sexual del que fue protagonista su propio jefe- optaron por derivar a la prensa al pool legal manteniendo el caso al margen de la institución para preservar su imagen, según estudios académicos. 

La oficina de riesgo y crisis optó por hacer circular un manual en todas las oficinas del FMI con advertencias sobre inmunidad diplomática. Pero la información fue cuidadosamente planificada. 

La renuncia casi inmediata del alto directivo, ayudo en cierta forma a revertir la crisis en la que se vio envuelta la institución.

El mejor manejo de crisis es la que no se se produce. La comunicación, ahora más que nunca, tiene que ser transparente. Como decía Aristóteles hay que estudiar las pulsiones del auditorio para estructurar el discurso. Un mensaje sólo tendrá efecto si previamente se escucha a la gente. El manejo de una crisis empieza con una cultura de prevención y termina con gente entrenada para soportar situaciones en emergencia previstas, olfateadas y presentidas. 

Las crisis son para tocarlas, presentirlas, olfatearlas antes de que ocurran. 

http://www.youtube.com/watch?v=0aGf7vPhdKw